注：集团公司将在《中国有色金属报》上陆续发布“中国有色集团提质增效在行动系列报道”。本文是该系列报道的第一篇，刊登于《中国有色金属报》2016年5月21日。
[编者按]“当前，全力做好提质增效工作是我们的中心任务”。在4月13日召开的中国有色集团2016年一季度经营运行分析会暨提质增效攻坚动员会上，该公司总经理、党委书记张克利向全体干部职工发出了全力打好提质增效攻坚战、实现“十三五”良好开局的号召。会上，张克利高度称赞了赞比亚出资企业谦比希铜冶炼有限公司（简称铜冶炼公司）提质增效的典型做法。目前，我国有色行业面临前所未有的发展困境，提质增效已成为全行业的广泛共识和重点任务。这家远在万里之外的有色行业境外企业，在提质增效方面有哪些实招、巧招和绝招可供同行业企业吸收借鉴？带着这个疑问，让我们共同走进铜冶炼公司一探究竟。
“梦想一旦被付诸行动，就会变得神圣。”英国天文学家普罗克特这句广为人知的名言曾激励了无数人为梦想而拼搏。而在铜冶炼公司，关于梦想也有一段话耳熟能详的铮铮誓言:“既然选择了远方,便风雨兼程,去圆报国之梦”。
当铜冶炼公司充满朝气的发展画卷在面前铺展开来，我们能够强烈地感受到这是一家矢志不渝寻梦非洲、追求卓越圆梦非洲的企业。该公司是中国在海外投资建成的第一座大型现代化火法铜冶炼企业。2007年2月4日，由胡锦涛同志与时任赞比亚总统姆瓦纳瓦萨共同揭牌。生产工艺采用国内成熟的富氧顶吹浸没熔池熔炼、电炉沉降分离、转炉吹炼、阳极炉浇铸。一期设计规模为年产粗铜（阳极铜）15万吨、硫酸40万吨,2006年开工，2009年竣工投产。2014年完成二期扩建之后，粗铜（阳极铜）年产能达到25万吨、硫酸60万吨、钴铜合金17500吨、氯氧铋300吨。时光的脚步从不曾停歇，在不经意间，铜冶炼公司缔造了建设工期短、工艺技术指标先进、经营效果良好的一段奋斗传奇，在非洲大陆上沉淀下中国有色金属工业企业的光荣与梦想。
正所谓：“疾风识劲草”。越是行业和企业发展面临巨大困境的时候，越是能突显出干部职工的可贵精神品质，越是能激发出干部职工的干事创业热情。这一点，在铜冶炼公司体现的淋漓尽致。为深入贯彻落实中国有色集团关于提质增效的要求，该公司管理层积极面对全球经济增速放缓、铜和硫酸价格大幅下滑以及企业所在国税收、货币政策风险加大、铜精矿供应与硫酸销售市场竞争加剧，电力、燃辅材料及人工成本等持续走高等区域市场的“新常态”，不等不靠，在董事会的正确领导下，深刻认识打好提质增效“攻坚战”的重大意义，探索出了一条竞争效益模式的提质增效之路。
一、聚焦模式：重塑定位，转型升级
市场无情，而有色行业近年来的市场环境尤其冷峻、市场压力尤其巨大，身处全球矿产资源配置大舞台的铜冶炼公司感受最为直接。随着国际大宗商品价格的剧烈波动，铜价下降至6年来最低点，严重打击了赞比亚-刚果（金）区域上游铜矿商以及下游硫酸用户的生产积极性。2015年开始，赞比亚和刚果（金）的部分矿山和湿法冶炼工厂在重压之下，纷纷选择减产甚至停产，导致铜精矿供应紧张、加工费大幅下降。与此同时，硫酸产品滞销胀库，硫酸销售量价齐跌，铜冶炼公司作为铜冶炼加工企业，面临着成立十年来最为严峻的危机和挑战。
“适者生存,优胜劣汰,是不以人的意志为转移的客观必然。最重要的是，在面对不利因素时，如何坚守定力、拿出魄力，眼睛向内下花大力气、真功夫，全力以赴实现困境突围”。在这一共识的指引下，铜冶炼公司领导班子明确提出：“必须主动适应区域市场的新常态，及时实施转型调整重塑公司战略定位，狠抓结构调整和管理创新，通过提质增效进一步夯实公司核心竞争力，确保区域竞争优势。”
赢在改变，成在行动。铜冶炼公司首先将盈利模式的转型与转变作为缓解来自资源、市场、环境和技术多方面竞争压力的重要举措。在继承以往“规模效益模式”的基础上，该公司深化推进向“竞争效益模式”的转型调整，对供应链、生产作业链、销售链、资金链构成的全价值流程，以产供销快速联动为“龙头”，重新进行价值发掘与优化整合，努力打造“供应链第三利润源泉”，稳步实施从单轨盈利模式向多通道盈利模式的转变；通过“抓资源、国际化、走高端”，积极探索单纯的产品盈利模式向资产经营模式的拓展。
铜冶炼公司喊出了“固本强基、先胜后战，主动出击、进退有度”的响亮口号，在认真总结企业既往成功盈利模式，充分利用好企业现有的区位优势、产能优势、产品定位优势和资金储备优势的基础上，该公司在主动适应区域市场变化方面出台了三项“硬举措”：一是加大原料采购竞争力度，确保铜冶炼公司在冶炼中生产负荷达到领先水平；二是强化跨区域合作加大硫酸销售力度，打造铜冶炼公司在刚果（金）的完整硫酸储运、分销渠道，建立赞比亚-刚果（金）地区一体化的营销体系，打破“以酸定产”模式；三是强化资金预算管理，大幅降低增值税退税占款，严格控制汇兑风险，确保有限的资金用到刀刃上。
三项“硬举措”的实施使铜冶炼公司迅速掌握了市场主动性，提质增效的成效显著。一是生产负荷率继续保持高水平，2015年铜冶炼公司比赞比亚其他三家大型火法冶炼厂的生产负荷率高出20%-30%；二是未返增值税占款下降58%，汇兑损失风险减半；另外，铜冶炼公司在建的赞比亚-刚果（金）地区一体化的营销体系运营后，硫酸运输管理成本可下降12.5%，粗铜运输管理成本可下降10%，多措并举下努力实现100%粗铜和硫酸产销率。
二、聚焦症结：问题导向，精准发力
干事创业，最关键之处在于抓住问题、有的放矢。正如习近平总书记强调的,要强化问题导向,解决实际问题。
在盈利模式确定之后，铜冶炼公司在提质增效的实操过程中以“问题导向思维”聚焦企业主要风险点和效益“失血点”，定底线、明红线，全面梳理安全、营销、财务管理流程，全面实施“对标管理”，将同质性指标与国内外领先指标对标，非同质性指标与自身历史最好水平对标，找出差距、确立目标、持续改进。该公司积极鼓励部门和分厂车间，将对标管理成果与实用信息技术融合，及时总结、固化并实现“隐形知识”向“显性知识”的转化。实施产供销量本利全价值模型指导下的预算化绩效考核体系，既跟踪分厂车间的成本敏感指标优化，也突出职能部门的业务价值创造水平评估，强调“可量化、可考核、可落地、可分享”。一线生产车间的安全、产量、能耗、回收率等指标完成率，以及各职能部门有针对性的“主营业务指标”（例如市场营销部的月度原料采购完成率和硫酸销售完成率、财务部的月度预算利润完成率和财务费用发生率、未返增值税占款等），全部以年/月度产供销计划和预算为考核基准，实际完成值与员工的绩效工资挂钩，逐月履诺兑现，激发了全员热情。
2016年以来，铜冶炼公司的员工发现每月原本“短小精悍”的工资条变长了许多。除了原有的条目继续保留之外，多出了不少内容：当月成本完成绩效系数、当月定额材料完成系数、当月预算利润完成系数、当月部门指标完成系数、本地化考核完成系数……而且每个系数后面，都紧跟显示出对应系数计算出的各项奖励或者扣罚的金额。有的员工看罢蹙眉若有所思；有的盯着指标系数扼腕叹息“就差一点点啊！”；有的难掩兴奋之情，表示“下个月一定要再多干一点！”……每名员工算着干、干中学，效果显而易见。
三、聚焦细节：看板管理，日清日结
“天下大事，必做于细”。对于铜冶炼公司而言，“细节决定成败”的观念已经深入人心，细节中隐藏的“用专业去敬业”的可贵精神在该公司各个层级的员工中都有体现！
“氧气排空率怎么这么高？”公司总控室大屏幕前，铜冶炼公司总经理范巍紧盯着连续几天红灯常亮的一个指标，仔细地询问有关情况。在2016年之前，铜冶炼公司并没有设置“氧气排空率”这个指标，该指标是在铜冶炼公司实施提质增效“看板管理”措施以后新增加的内容。
“魔鬼在细节中”，范巍询问后的一段对话中，铜冶炼公司对于细节的关注体现的尤为充分。生产部主任王森分析：“各工段之间衔接不够好，转炉生产与艾萨炉用氧不匹配，转炉摇炉时导致氧气排空。”动力分厂厂长朱世薇认为：“我们可以通过增加DCS（集成控制系统）系统通讯，实现在转炉摇炉时，自动控制艾萨炉提高下料量以平衡氧气供应。”熔炼分厂厂长严峻补充道：“在DCS组态改造完成之前，我们可以通过管理手段来调控用氧平衡。”“转炉摇炉，请艾萨将下料量提高3吨/小时”、“管道氧压稳定，转炉恢复用氧”……一条条简短而准确的指令从总控室发出,气体车间与熔炼分厂快速联动。终于，功夫不负有心人，氧气排空率指标从2016年1月份的10.2%下降至4月份的5%，每年可节约成本约130万美元。然而，坐在总控室的调度员脸上并不轻松，因为大屏幕上氧气排空率“完成指标”依然是黄色的，而“计划指标”那一栏赫然显示氧气排空率为4%，这是他们自己给自己定的指标。
所谓“月不胜日，时不胜月，岁不胜时。小事悬日也博，其为积也大；大事之至也稀，其悬日也浅。能积微者速成”。铜冶炼公司推行“日清日结看板管理”制度，用亮“红黄绿灯”的方式，使20余项关键指标前一日的完成情况、与月度计划的差距一目了然；利用每日晨会15分钟的时间，该公司重点研究和解决亮红灯指标，并跟踪和关注亮黄灯指标，真正确保了提质增效的各项举措落地、受控。
四、聚焦党建：核心引领，上下同欲
实践证明，企业在海外要实现可持续发展，真正“走得出”、“立得住”、“站得稳”，过硬的党建工作是保障。作为中央企业的境外公司，铜冶炼公司在境外事多人少和流动党员较多等情况下，抓住三项重点工作，发挥了党建工作在企业攻坚克难、开拓创新和提质增效等工作中的作用，激发了党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。
一是在繁忙的工作日程中严格遵守党的组织生活制度，通过认真学习领会党的路线方针政策、十八大报告以及习近平总书记系列重要讲话精神，结合实际，不断增强党员领导干部的宗旨意识、政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，以及扎根海外、拼搏奉献的理念。公司党委组织实施中层以上干部学习制度：除规定文件自学外，每月至少组织一次集中学习，每次学习中央或上级组织近期重要文件一份、由一名领导班子成员讲一课、由一名中层干部讲一课，要求认真准备课件，每次讲课后进行答疑和点评。二是结合推进党风建设和反腐倡廉工作，平衡领导班子成员之间的各项权力，形成相互之间的制约和监督，不断建立健全授权与监管制度，推进科学民主决策机制的建设，杜绝腐败现象的滋生，形成风清气正的政治和经营环境。通过发扬民主,阳光坦诚，提高全体职工凝聚力。对于公司各项事务尤其是“三重一大”事项的决策，均需在调查民意及具体客观条件的基础上，在保障全体职工基本权益的前提下，实事求是地完成初步方案，再通过经理办公会充分讨论决策后付诸实施。三是加强干部、职工队伍的思想政治工作及队伍建设。以“提指标出能手、创价值育新才”为核心理念，将加快干部队伍培养速度与实现当期主要生产经营目标有机统一。在充分发挥中方员工作用的同时，他们还高度重视对当地员工的培养，积极推进管理本地化工作。“上下同欲者胜”。与国内企业不同，所有中方职工均远离祖国和家乡，客观上给思想政治工作带来了难度。铜冶炼公司在这方面做了大量工作，无论是在基建期还是在生产期，都本着以人为本的原则，坚持营造“资源报国梦”与现实个人抱负、家庭幸福梦相互融合的优良氛围，创建亲情式、友情式工作伙伴关系，逐步形成了铜冶炼公司“奉献、专注和服务”的企业价值观，充分发挥和调动了广大干部职工在公司生产经营建设中的主观能动性。
居安思危，居危思变。铜冶炼公司管理团队充分认识到：目前有色金属行业的低谷期，也是企业通过提质增效实现“逆势上扬”，逐渐拉开与竞争对手的差距，确保区域竞争优势的良好机遇期，同时也是谋划发展储备项目启动的黄金窗口期。千里之行积于跬步。抓好提质增效工作、奋力实现2016年度生产经营目标，不仅仅是完成当年任务的要求，也是为“十三五”企业发展奠定基础的关键支撑条件。铜冶炼公司领导班子和全体干部职工决心自加压力，以年初下达利润指标为基础力争增利1000万美元为目标，组织全年生产经营，不仅要出产量、出利润，更要出人才，为中国有色集团和云铜集团的海外战略拓展提供坚强的人力资源保障。
截至发稿时，铜冶炼公司今年1至4月超额完成生产经营计划：粗铜产量完成年度计划进度的108%，硫酸产量完成年度计划进度的116%，利润完成年度预算进度的125%，粗铜单位能耗130千克标煤/吨铜，较去年降低26%；炉渣浮选含铜变动成本较去年降低16%……
铜冶炼公司的提质增效工作一直在路上！
蓝天白云掩映下的铜冶炼公司厂区
中层以上干部集中学习场景
中方员工指导当地员工工作
中赞员工共推“日清日结看板管理”
铜冶炼公司干部职工欢度2016农历新年
